Quand le téléphone sonne, il est presque toujours trop tard. C’est la première chose que l’on apprend dans ce métier, et c’est aussi la plus difficile à faire entendre. On ne fait pas appel à un manager de transition parce qu’une entreprise anticipe une difficulté : on y fait appel parce qu’elle en est déjà submergée. Le directeur est parti du jour au lendemain, la filiale perd de l’argent depuis six trimestres, l’usine ne tient plus ses délais, le comité de direction ne se parle plus. Le problème n’est pas neuf. Ce qui est neuf, c’est qu’il est enfin devenu impossible à ignorer.
Le symptôme n’est jamais la maladie
Dans la lettre de mission, on m’a souvent écrit une phrase du type : « redresser la performance industrielle du site ». C’est une commande honnête, et c’est presque toujours une erreur de diagnostic. La performance industrielle n’est pas une cause, c’est une conséquence. Derrière les retards de production, j’ai trouvé des équipes qui n’osaient plus remonter les mauvaises nouvelles. Derrière la marge qui s’effrite, j’ai trouvé des décisions commerciales prises trois ans plus tôt que personne n’avait jamais osé remettre en cause. Derrière un turnover anormal, j’ai trouvé un management intermédiaire que l’on avait promu sans jamais le former.
Le travail du manager de transition commence donc par un exercice qui n’a rien de spectaculaire : écouter, longtemps, avant de décider quoi que ce soit. Les premières semaines ne servent pas à agir, elles servent à comprendre ce qu’on vous a réellement demandé, par-delà ce qu’on vous a dit.
Ce que le retard à l’appel raconte de l’organisation
Le délai lui-même est une information. Une entreprise qui attend deux ans avant d’appeler à l’aide est une entreprise où quelqu’un, quelque part, avait vu venir la difficulté et n’a pas été entendu. Ce n’est pas de l’incompétence, c’est presque toujours une question de coût social : dire tout haut que ça ne va pas, c’est se désigner soi-même. Alors on maquille, on lisse, on repousse. Jusqu’au moment où la réalité arrive par le compte de résultat, qui a l’avantage de ne pas avoir de carrière à protéger.
C’est aussi pour cela qu’un intervenant extérieur est utile. Non parce qu’il serait plus intelligent que les équipes en place — il l’est rarement, elles connaissent leur métier bien mieux que lui — mais parce qu’il n’a rien à perdre à formuler ce que tout le monde sait déjà. Sa force n’est pas son savoir, c’est sa liberté. Il peut poser la question que personne ne pose parce qu’il ne sera plus là dans dix-huit mois.
On ne m’a jamais payé pour savoir. On m’a payé pour dire à voix haute ce que chacun murmurait dans les couloirs.
Agir vite sans agir seul
La tentation, quand on arrive dans une situation dégradée, c’est de faire la démonstration de son utilité. Décider beaucoup, décider vite, montrer qu’on n’est pas venu pour rien. C’est confortable et c’est stérile. Les décisions prises seul, dans les trente premiers jours, se défont dans les trente jours qui suivent le départ. Ce qui tient, c’est ce que les équipes ont construit avec vous et qu’elles peuvent défendre sans vous.
J’ai fini par me fixer une règle simple : toute décision importante doit avoir un propriétaire interne. Pas un sponsor, pas un comité — quelqu’un qui restera et qui, dans deux ans, pourra expliquer pourquoi les choses se font ainsi. Si je ne trouve personne pour porter une décision, c’est qu’elle est prématurée, ou qu’elle n’est pas la bonne. Cette règle m’a coûté du temps. Elle m’a évité beaucoup d’échecs différés.
Réussir, c’est organiser sa propre sortie
C’est le paradoxe du métier, celui autour duquel j’ai écrit Se rendre superflu : la réussite d’une mission se mesure à l’inutilité de celui qui l’a menée. Un manager de transition qui devient indispensable a échoué. Il a créé une dépendance de plus dans une organisation qui en souffrait déjà. La question de la sortie ne se pose donc pas dans le dernier mois : elle se pose dès le premier entretien, quand on identifie qui, en interne, prendra la suite.
Cela suppose une forme de renoncement à l’ego que le vocabulaire du leadership contemporain n’aide pas beaucoup à formuler. On célèbre les dirigeants qui transforment, qui incarnent, qui laissent une empreinte. On parle rarement de ceux qui partent en laissant une équipe capable de se passer d’eux. C’est pourtant, à mes yeux, la forme la plus exigeante du métier — et la moins visible.
Ce que l’entreprise a appris à l’écrivain
Il y a un point commun entre une mission de transition et un manuscrit : dans les deux cas, il faut accepter de ne pas être le sujet. Le romancier qui se met en avant écrase ses personnages, comme le dirigeant qui se met en avant écrase ses équipes. J’ai mis des années à comprendre que le silence de l’auteur — ou du manager — est ce qui laisse la place aux autres pour exister.
C’est peut-être pour cela que je suis passé de l’un à l’autre sans jamais avoir le sentiment de changer de métier. Écrire, diriger : dans les deux cas, il s’agit d’organiser les conditions pour que quelque chose tienne debout sans vous. Le reste — les titres, les postes, les couvertures — n’est qu’un décor. Vous trouverez ce livre, et les cinq autres, sur la page mes livres.
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